Se relacionar bem com as pessoas pode ser, muitas vezes, um desafio. Se de pessoa para pessoa já existem diferenças nas crenças, valores e atitudes, imagine a quantidade de mudanças de uma geração para a outra... (fonte: http://www.meubolsoemdia.com.br.)
Usualmente
temos classificado as pessoas que nasceram entre 1980 e 2000 como
membros da geração
“Y”.
Estas pessoas cresceram em um ambiente de maior prosperidade
econômica e grande desenvolvimento da tecnologia, isto
proporcionou uma mudança comportamental profunda se comparados
com as gerações anteriores trazendo a tona um enorme
desafio de gerenciar, promover e reter os talentos deste grupo de
pessoas.
A GERAÇÃO Y
Comparando
a geração Y com as gerações anteriores, é
possível concluir que essa nova geração agrega
um pouco de cada uma delas, mas possui um estilo próprio. As
gerações anteriores eram mais comunitárias,
gostavam de coisas que envolvesse gente, gostava de conversas
pessoais e pensavam em ter um só emprego na vida. Ainda antes
da geração Y, a chamada geração X já
começou a apresentar alguns traços de mudanças,
como trocas mais constantes de emprego, visto que queriam administrar
a própria carreira sem a intenção de criar um
vínculo em uma empresa somente. A Geração Y é
comunitária e individual ao mesmo tempo, e por ser uma geração
tecnológica, gosta de ter contato, mas na maioria das vezes
esses contatos não são pessoais, visto que sua forma de
comunicação preferida é a forma tecnológica,
como celulares e internet, o que acaba afastando um pouco o contato
pessoal.
Atualmente,
as gerações convivem juntas no trabalho, e a geração
Y representa a maior parte nesse mercado. O que ocorre é que
grande parte da liderança nas empresas não pertencem a
essa geração, e tem dificuldades em entender e se
adaptar a eles. Segundo entrevista de Max Gehringer pela rádio
CBN, as principais dificuldades que os gestores enfrentam ao lidar
com a geração Y são as seguintes:
· Rotatividade Alta
·
Queixas Constantes
·
Interesse Mínimo
Essas
dificuldades se refletem nas estatísticas apresentadas abaixo,
diante de uma amostragem pesquisada:
·
84% dos jovens querem ser ouvidos
·
65% consideram que a empresa os ouve
·
82% buscam equilíbrio entre o trabalho e qualidade de vida
·
52% não têm esse equilíbrio e ainda se sentem
estressados no trabalho
·
87% desejam que a empresa dê oportunidade para aprender
continuamente
·
25% deles estão tendo essas oportunidades
·
78% querem reconhecimento por méritos
·
27% afirmam que estão tendo
Ou
seja, os jovens da geração Y não apreciam a
hierarquia rígida, e acreditam que o poder na empresa pode ser
compartilhado. Eles estão preocupados com questões
sociais e ambientais, e querem trabalhar em empresas que enxerguem
além dos resultados financeiros. Quando os jovens que querem
tudo isso entram numa empresa há um choque. A solução
apresentada por Max Gehringer é a mesma utilizada com a
geração hippie, que mudou a maneira do mundo pensar,
mas também se adaptou a algumas exigências do mercado de
trabalho. São os jovens da geração Y que irão
ditar as regras do mercado quando atingirem cargos gerenciais; eles
abrirão mão de alguns de seus sonhos, mas transformarão
outros em normas. A recomendação é que os
gestores atuais tentem entender a geração Y somente por
precaução, pois em um futuro não muito distante
essa geração estará no poder e irá
decidir quem merece um emprego.
Também
pela CBN de acordo com entrevista realizada com Carla Spotorno,
editora executiva da Época Negócios, a geração
Y só respeita a autoridade quando dialoga, quando se
explica as necessidades daquilo que é pedido, diferentemente
das gerações anteriores que era mais coercitiva, sendo
o motivo dos principais conflitos entre as gerações.
Daí vem a necessidade de uma geração entender a
outra, para identificar as características e elaborar novas
formas de lidar com elas no trabalho. Atualmente, o mundo corporativo
é marcado por mudanças constantes, o que exige cada vez
mais a capacidade de adaptação das pessoas à
essas novas características.
Segundo
Carla, a geração Y é uma geração
mais ansiosa, espera promoções por méritos e
resultados, e não por tempo de serviço. Trocam de
emprego rápido quando percebem que o mundo da empresa não
é o mesmo mundo deles; eles ficam somente naquela empresa com
que eles se identificam, que tenha uma cultura e projetos que vão
de encontro com os interesses deles.
Atualmente
há um conflito de até quatro gerações no
mundo corporativo; as empresas que não tentam entender e se
adaptar a essas características acabam ficando para trás.
REFLEXÃO
É
preciso ter em mente que as fórmulas antigas não
funcionam mais, tanto para os que jovens desta geração
que estão ou estarão no mercado de trabalho, quanto
para os que lideram ou irão liderar essa geração.
O mercado de trabalho e as relações corporativas passam
por uma revolução e é preciso também se
renovar.
CARACTERÍSTICAS
DA GERAÇÃO Y
As
características abaixo apresentadas refletem bem a geração
Y e propõem formas de se pensar como lidar e como se adaptar a
essa geração, que forma praticamente 80% do quadro da
empresa. São informações fornecidas pelo
professor da Fundação Getúlio Vargas, João
Baptista Brandão.
A
RESPONSABILIDADE
Ele é muito responsável, com aquilo pelo qual é responsabilizado. Assim, ele pode sair no meio da tarde de uma quarta-feira "pesada", para ficar com a namorada que está febril; ele se sente também responsável por ela. E vai mandar para o chefe, de madrugada, por e-mail, o projeto pelo qual é responsável.
O
AMBIENTE DE TRABALHO
Ele é alegre. Ele não concorda que um ambiente de trabalho sério tem que ser triste. Portanto, não estranhe se, quando a "casa parecer que está caindo", ele se comportar com um espírito leve; ele vai continuar enfrentando os desafios muito seriamente, mas nem por isso vai ficar triste. Preocupado, sim, mas não infeliz.
O
SIGNIFICADO DA REMUNERAÇÃO
Ele gosta de receber o combinado; aliás, ele entende salário como algo associado a orçamento - o salário é para "pagar as contas". Ele gosta mesmo é de "ganhar": ganhar bônus, premiação. Ele gosta de ganhar para poder "gastar" - em roupas, viagens, carro, computadores.
O
ENVOLVIMENTO NO TRABALHO
Ele adora pular de site em site quando está navegando na internet. Não gosta, ou não tem paciência para coisas muito longas, demoradas. Aliás, ele consegue navegar na internet, ao mesmo tempo "falar" no messenger e, se for o caso, também falar, agora literalmente, no celular. Por isso, para "agarrá-lo", "quebre" os objetivos ou programas da empresa em projetos; projetos têm começo, meio e fim definidos, têm resultados palpáveis, têm superação evidente de obstáculos, oferecem oportunidades concretas de vitórias, em geral no curto prazo. Ele se "amarra" nisso. De preferência, o coloque em mais de um projeto - senão ele pode ficar aborrecido.
A
RELAÇÃO COM NORMAS, REGRAS E SUBORDINAÇÃO
FUNCIONAL
Não o engesse muito com normas bobas, como rígidas regras de vestimentas, com formalismos exagerados. Ele respeita as pessoas, e mesmo organizações, e gosta de ser respeitado, pelo caráter, pela transparência, pela espontaneidade. Ele se "subordina" a vínculos e não a cargos. Seu critério de julgamento é a consciência e não a obediência.
ACOMPANHAMENTO
E RECONHECIMENTO
Ele
demanda muito feedback.
Ele gosta de autonomia, mas "precisa" receber dicas de como
está indo seu trabalho, sua performance - não só
para corrigir alguma coisa mas, talvez, e talvez principalmente,
porque ele é "movido" a elogios. Adora ser
reconhecido.
A
"PROFUNDIDADE" CULTURAL
Ele tem também pouco "treino" com processos cognitivos escritos mais profundos ou complexos; assim, não é um grande leitor de obras literárias mais "densas". Também não tem "saco", e preparo, para ouvir ou produzir argumentações muito elaboradas - ele quer chegar rapidamente aos "finalmente". Por isso, você, líder de um cara desses, tem um papel crítico, o papel de "formador", estimulador para ajudá-lo a ser, daqui a dez anos, também um homem mais pleno, profundo, complexo. Se você conseguir isso, não será apenas um "belo" líder...em alguns casos, será também um mágico!
O
LIMIAR DE RESISTÊNCIA
Esse cara não tem paciência para promessas do tipo "no futuro, lá na frente, você terá seu valor reconhecido, poderá ser promovido etc.". Em geral, ele não é orientado por fins; ele é orientado por meios - ele quer ter desafios agora, ter reconhecimento agora, viver bem agora. Em muitos casos, depois de seis meses na empresa já diz estar desmotivado porque não sabe direito quando vai ser diretor! Em suma: ele não lida muito bem com restrições, limitações, frustrações. E você, líder, se conseguir ajudá-lo nisso, não será apenas um mágico... Aí você já está se candidatando a santo!
ENTÃO,
POR QUE VALE A PENA CUIDAR BEM DO CARA?
Mas,
vale a pena, não? Afinal, é esse o cara que vai
comandar as empresas e o país lá na frente. E que,
agora, é uma das suas mais poderosas fontes de inovação
- e, portanto, da competitividade da sua empresa.
Além
disso, ele não é apenas uma "promessa". Ele
também pode ser bom agora. Ele aprende e trabalha com
facilidade em rede; ele se interessa ou domina algumas dimensões
ou expertises profissionais que geram processos ou produtos
inovadores; possui intensa energia que resulta em superação
de obstáculos com muitas restrições de
qualidade, eficiência e tempo; ele está disponível
para a ampliação de fronteiras geográficas,
culturais ou de competências; ele não se conforma com
desempenho medíocre. Enfim, "bem gerenciado", é
um profissional que se pode chamar de "alta performance".
